「鈴木敏文の考え方」に共感！

「鈴木敏文の考え方」のつづきである。

今日は、この本の出てくるさまざまなフレーズを自分への
叱咤激励と考えて記したい。

鈴木敏文氏のインタビュー記事などで繰り返し出てくる言葉として、
次のようなものがある。

　「変化への対応と基本の徹底」（これは昨日コメント済み）
　「創造的破壊」
　「仮設と検証」
　「業態内改革」
　「単品管理」
　「在庫ロスの削減」

いずれも、商売を考える上でとても重要なキーワードだ。
こうしたベースに流れる鈴木イズムを実践に導くうえで、
私の心に刺さったフレーズの数々を以下に示す。

■経験者はいらない。素人が必要なんだ

素人の大胆な発想こそが新業態には必要だという考えである。

当初、米国サウスランド社の開発したセブンイレブンのノウハウを
そのままそっくり日本に導入しようとしたが、実情に合わないことが
多数あることがわかってきた。

結果的には、米サウスランドから導入したのはフランチャイズシステムの
一部だけで、あとはほとんど日本流に作り替えられていったのである。

鈴木氏は一連の作業を「翻訳」と表現しているが、
素人流の大胆な発想がなければできなかったというのだ。

■コンビニとはお客のニーズに合わせて動くビジネス

多様な品種を扱う総合スーパーだと、全体を見ることができない。
自分の担当しているところが悪くても、他がカバーしてくれる場合はあるから、
お客のニーズに合わせる努力がどうしても曖昧になる。

一方、一店舗で完結するセブン-イレブンは状況が全く異なる。

セブン-イレブンの店舗オーナーは毎日の売上げが即、
経営に影響するため、自分の店舗の売上げを上げようと必死だ。
だから、このようなフレーズが飛び出してくるのだろう。

ただし、これは業態の問題ではない。
客のニーズに応えられるかどうかが商売の成り立つ大きなポイントである
ことはいうまでもないことだろう。

■実験精神が生み出したドミナント戦略

セブン-イレブンの出店は、ドミナント展開していることはよく知られている。
あるエリアに集中的に出店することだ。

ドミナント化のメリットは、地域に密着しているのをアピールすることで、
より多くの消費者を取り込むことができる。

また、物流費などのコスト削減も図ることができる。
小口多頻度納入が中心なので、物流コストの削減効果は大きい。
広告宣伝効果も地域集中することで大きくなる。

■商品には売れるものと売れないものの二種類しかない

売れるか売れないかには必ず理由がある。
何事にもその裏づけをとるという徹底的な合理主義の思想が
鈴木氏の根底をなしている。

それを現場で試してみて、売れないものは置かない、
売れるものを置く。きわめて単純で明快な方針を貫いた。

そのために単品管理が必要なのだという理屈が
以下のように大きく商売を発展させたのだ。

■コンビニはシステム産業である。

コンビニは、ＰＯＳの導入によって飛躍的に進化したという話をよく聞く。
しかし、その前提として売るための理論とそれを実践するための
システムづくりが欠かせないものである。
そして、理論構築のための「仮設と検証」の繰り返し。

これは、まさに合理的な手法を導入と実践に他ならない。
仮説がなければＰＯＳは単なる道具。結果の検証はできない。

イトーヨーカ堂グループの歴史は業革の歴史であるといっても
過言ではない。

　第一段階：在庫ロスの削減と、売れ筋・死に筋の徹底
　第二段階：単品管理
　第三段階：仮説と検証
　第四段階：マーチャンダイジングの改革
　第五段階：情報の共有化

この繰り返しなのである。

単品管理によって、商品の売れ筋動向をつかんで、それに応じて
売れる商品を並べ、売れない商品は在庫を減らす。

実はこれを実行するのは大変なことである。
このようなあまりにも地味な作業を繰り返すのは至難の業なのである。

そこにシステム構築とそのための道具としてＰＯＳが導入された
というわけだ。

毎日の商品の売れ行き動向を見て、売れ筋死に筋を判断する。
特に、どれが死に筋かというのは、判断が難しい。
何が売れるか売れないかは神のみぞ知る、といったところだった。

だから、昔のスーパーやデパートは、商品を置いておけばいずれは
売れるだろうとして、いたずらに在庫を増やしていったのである。
そのほうが楽だったからだ。

そして、ＰＯＳ導入による単品管理がシステムとして導入されると、
次のステップとして、仮説と検証が求められた。
売れるか売れないかということを仮説と検証によって判断していったのである。
そこには、売れる売れないには必ず合理的な理由があるはずという前提がある。

さらに次の段階として、マーチャンダイジングの改革にステップアップする。
マーチャンダイジングとは商品政策のことであるが（以下ＭＤ）、それにも
いくつかの段階がある。

　リスクＭＤ
　チームＭＤ
　グループＭＤ

リスクＭＤとは、仕入れた商品を返品しない。
つまりイトーヨーカ堂側がその分リスクを負うことになる。
これも従来の常識をひっくり返した。

チームＭＤについては、商品が売れないから、自ら売れる商品を
作ろうではないかという発想。

グループＭＤは、イトーヨーカ堂単独ではなく、グループ企業相互の
商品開発、販売を交流していこうというもの。
セブン-イレブンで開発したものをイトーヨーカ堂で売る。
ヨークマートで売る。その逆もある。

一連のＭＤの背景を支えるのは、「情報の共有化」。

セブン-イレブンが挑戦した「製販同盟」の発想は、「情報の共有化」
という、いわばリスクをもってリスクを制することで、従来の業界慣行を
１８０度変えてしまったのである。

こうしてシステムがどんどん進化していった。
これは、どんな商売でも参考になる事例だ。
というか、これまでこうした手法を取り入れていない業界は、
必ずこうした流れが主流になると考えた方が確かだろう。

いやー、勉強になるなあ。
でも、実践しなきゃ意味ないよ。
そう、あとは実践、実践！！